傳統的成本制度，為了簡化會計作業或者利用差異分析以實行目標管理或例外管理，對於有利的差異進行獎勵或讚許，對於不利的差異進行追究責任或進行改進。基本上較深入的差異分析則是與品管制度相結合，當實際成本落在標準成本加減一個標準差內，則無需處理，當實際成本低於一個標準差產生有利差異時，則要研究產能有利差異的原因，並且適度修正標準；反之，如果實際成本高於標準成本一個標準差時，則需追究責任與分析原因進行改進，或者向下修正標準。在PDCA的管理流程中，預算與標準成本的設立為Plan的階段，實際操作發生的成本為Do的階段，實際成本與標準成本比較與差異分析為Check的階段，差異的檢討與後續的改進措施為Action的階段。所以標準成本的設計基本上結合了預算制度，責任會計，目標管理，品質管制的精神，確實提供管理者有用的管理工具。然而到了1980年代，由於間接成本占總成本大幅提升由原來的百分之20-35%增加到百分之40-70%，反而變成在成本結構中主要的成本項目，傳統的標準成本在直接材料與直接人工的處理上可以表現的稱職，但是在占成本結構的最大項目間接成本上則由於過於粗糙與簡略，使得標準製造費用差異分析無法提供Check及Do的管理功能，不但對管理沒有幫助，反而可能誤導決策的進行。
然而這些實際執行作業基礎成本制度的人員，很快就發現，也許標準成本制度的　Ｄo-Ｃheck-Ａction功能已經不再那麼有用，但是Ｐlan的功能在ABCM仍然相當重要，因為當利用作業基礎成本進行報價或做決策時，必須採用預先計算的成本，而不能等事後再進行成本資料的蒐集。而且由於產能使用的變動太大，導致作業成本率上下大幅波動，產品成本因而大幅波動，為提高作業成本的穩定性，預先設定標準作業產能是有所必要的，也就是採用傳統成本制度中正常成本的概念。
本文作者：薛兆亨會計師(銓祐公司資深顧問)

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